Постановка целей как инструмент управления

Введение

Любая человеческая деятельность является целенаправленной, тем более, должна иметь цель экономическая деятельность организаций. В данной статье рассматривается одна узкая задача – управление менеджером деятельностью работников через постановку целей. Формулируются основные требования к процессу определения целей и задаётся область применения метода. Показываются сильные и слабые стороны менеджмента через постановку целей.

Сначала, несколько общих замечаний. Теория управления подразумевает постановку целей. Без осознания текущего положения и того, куда мы хотим прийти (хотя бы и удержаться на месте) невозможно управлять такой сложной системой, как организация или человеческий коллектив. При рассмотрении теории необходимо сделать два важных замечания:

• Во-первых: цели могут быть сформулированы явно, а могут не осознаваться (поэтому, часто говорят, что цели нет).
• Во-вторых: цели могут иметь различную перспективу – близкую или далекую (в случае близкой цели вся деятельность больше сводится к сохранению существующего положения).

Соответственно, делаем вывод, что руководитель должен всегда явно определять цели деятельности своего коллектива и определять перспективу, когда компания достигнет цели и сколько придется идти к ней. Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам – это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя. Постановка целей перед сотрудником дает огромный мотивирующий эффект и улучшает качество его деятельности. Кроме того, четко поставленная цель позволяет и руководителю проще контролировать выполнение работ.

Во втором разделе работы мы рассмотрим основные требования к целям, к их правильной постановке. В третьем разделе определим границы применимости метода. Далее, покажем сильные и слабые стороны управления через постановку целей. И в конце работы, рассмотрим, как данный метод может быть применим в российских условиях.

Требования к целям

Самое главное требование к цели – это возможность измерить по какой-либо мере продвижение к ней, определить «расстояние» от текущего положения до желаемого (идеального). В теории управления введение «нормы» (пространства решений) является необходимым условием возможности управления движением (достижением цели). Для руководства человеком необходимо учитывать дополнительные требования, которые принимают во внимание психологические особенности.

В практике управления сотрудниками существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели [1]. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

• конкретный (specific);
• измеримый (measurable);
• достижимый (attainable);
• значимый (relevant);
• соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Само слово smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

Рассмотрим подробнее каждый из обозначенных критериев и посмотрим, что подразумевает постановка SMART-целей на практике.

Конкретность

Ставя сотруднику задачу, прежде всего, нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи (идея один – И1). По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата (идея два – И2). В итоге может получиться, что вы и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 A И2). Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть, достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях.

Измеримость

Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс.

Достижимость

При постановке задач вам необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом должна не занижаться планка, и сохранялся достаточно интенсивный ритм работы. В ситуации, когда необходимо повысить общие показатели работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и к сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный подход. То же можно сказать и в отношении новых сотрудников и сотрудников, которые уже давно работают в компании.

Значимость

Это следующий критерий постановки умных целей. Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, вы должны ответить на вопрос, зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, то есть, почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

Данный критерий говорит о том, что необходимо иметь (разработать) иерархию целей, где цель, поставленная перед сотрудником, рассматривалась бы в более широком контексте. Такая постановка вопроса, позволит выбирать методы достижения конкретной цели оптимальные с более высокого уровня.

Соотносимость с конкретным сроком

Формулируя задачу, необходимо четко представлять, за какой срок ее необходимо решить, правильно расставить так называемые точки контроля — моменты времени, когда проверяется, выполнена ли работа и насколько правильно и полно. Контроль деятельности будет эффективным только в том случае, если он своевременен, прост и экономичен.

Существует несколько видов контроля в зависимости от характера работы, которую необходимо проверять. И именно от характера работы зависит, как расставить так называемые точки контроля. Контроль может быть итоговым, предварительным, по ключевым результативным областям, периодическим, выборочным. Например, при итоговом контроле работа проверяется только после ее выполнения; контроль по ключевым результативным областям предполагает проверку результатов работы после завершения каждого этапа работы.

В управленческой практике любая цель должна соответствовать критериям SMART. Если цель им не соответствует, то это еще не цель, а начало работы над формулировкой цели. Цели, соответствующие SMART, иногда еще называют целями действия, то есть такими, которые дают представление, к чему нужно приступать. Пока цель не соответствует SMART, работа руководителя не закончена.

Дополнительно к перечисленным пяти SMART критериям хотелось бы добавить еще два важных требования:

Разработанность действий на случай возможных проблем

При разработке цели очень важно попытаться «увидеть» возможные непредвиденные ситуации, связанные не только с тем, что цель станет труднодостижимой, но и с тем, что цель может оказаться неактуальной. И попытаться разработать планы действий в подобных ситуациях. Как говорится в древнем китайском трактате о военном искусстве: «Если ты подготовился ко всем неблагоприятным ситуациям и защитился от поражения – ты обречен  на победу».

«Изменяемость» цели

Как мы уже сказали в пункте «Значимость», для определения значимости цели необходимо знать о целях более высокого уровня. Но возможно и возникновение ситуации, когда потребуется менять текущую цель, следовательно, цель должна быть «гибкой». При постановке задачи, мы должны закладывать не статическую картинку, а «живое», постоянно изменяющееся положение дел.

Делаем общий вывод: «Конкретность» – определение положения, которое мы хотим достичь, «Измеримость» – возможность определить «расстояние» между началом и концом пути. Требование «достижимости» – это нестрогое доказательство возможности управления, работник способен перевести систему в нужное положение. «Значимость» и «изменяемость» цели – части системного подхода к проблеме, позволяют взглянуть на задачу более широко и комплексно. А требования «времени исполнения» и «планов на случай неблагоприятного развития» – части нормального (правильного) подхода к решению задач.

Дополнительно к тому, что мы перечислили, можно привести еще множество требований по постановке целей. Но вышеуказанные являются достаточными, кроме того, некоторые важные аспекты проблемы мы рассмотрим дальше.

Границы применимости

Определив цели по приведенным в предыдущем разделе критериям, руководителю необходимо донести цели до сотрудника и сделать так, чтобы сотрудник «принял» цель. Он должен думать о ней, как об интересной и значимой.

«Доведенность» цели

 Сам процесс постановки целей предполагает по первому своему критерию – «конкретности», понимание цели сотрудником. То есть, одна из важнейших составляющих процесса постановки целей – это обсуждение и уточнение цели. Во всех производственных ситуациях, кроме самых простых, участие в процессе постановки задач должно помочь сотруднику лучше понять, чего от него ожидают. В свою очередь, хорошее понимание цели повышает вероятность того, что она достижима для человека, и вероятность ее «принятия».

Такая организация работы возможна в том случае, если сотрудник является специалистом в какой-либо области и решаемая задача – творческая, руководитель «ждет помощи» от работника. В самом деле, зачем применять подобный метод при управлении налаженным производством или, допустим, в армии. Приказы даются в соответствии с нормами и уставом, и выполняются, а не обсуждаются.

Управление через постановку целей лучше применять при организации творческой работы, созданию или внедрению чего-либо нового.

«Принятие» цели

Сотрудник должен «принять» цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее. Принятие цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в процесс постановки цели (целей).

Обычно, человек «принимает» цель, если она встраивается в его собственную иерархию целей жизни. То есть движение к поставленной руководителем цели помогает сотруднику достигать собственных целей.

Существенным мотивом «включения» является развитие человека. Либо это саморазвитие (характерно для образованных, успешных людей), либо это улучшение каких-то жизненных позиций человека (может быть повышение его статуса, как хорошего работника и т.п.).

Еще одной причиной того, что сотрудник «примет» цель, является сложность ее достижения (сложность задачи). Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Исследования в области постановки целей в целом подтверждают предположение о том, что при решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при «решении простых задач или задач, сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа «работайте как можно лучше».

Подводя итог, приходим к выводу, что наилучшие результаты управление через постановку целей дает в случае, когда работник амбициозный, целеустремленный. Или если задача «цепляет» человека. Для этого руководителю необходимо понимать движущие мотивы, интересы и цели своих сотрудников. Так же такое управление, годится в случае нестандартной, творческой работы.

Сильные и слабые стороны управления «по целям»

Как мы показали в предыдущем разделе, управление через постановку целей имеет некоторые ограничения, это и является основным недостатком данного метода – ограниченная область применения. Не каждый вид работы, и не каждый человек позволяют применять к ним «постановку целей».

• Минусом, наверное, является то, что такое управление плохо применимо в случае отлаженного процесса (производственного, например). В данном случае требуется другая система мотивации работника.

Но в случае если такое управление возможно, руководитель и подчиненный получают существенные преимущества:

• Упрощается планирование работы. Если мы определили цель в соответствии со всеми необходимыми требованиями, то гораздо проще составить план работ, расписать потребность в необходимых ресурсах. Можно легко и эффективно согласовывать данную работу с другими.
• Улучшается качество исполнения работы. Если сотрудник действительно понял цель, осознал перспективную картину, то он сделает именно то, что нужно руководителю
• Повышается самооценка работника, его уверенность в своих возможностях. Он может и готов брать на себя работу, которую он понимает, которая выполнима.
• Для руководителя (и для подчиненного) упрощается процедура контроля за выполнением работ. Мы определили критерий «расстояния» до цели и всегда можем узнать, сколько осталось до завершения.

Теория управления через постановку целей нашла свое выражение в таких промышленных методиках управления организациями, как MBO (Management by Objectives).

Краткое заключение

Предположение о том, что более эффективной является ситуация, когда люди участвуют в постановке своих целей, лежит в основе управления через постановку целей – MBO, которое является широко известным примером прикладного использования в организациях теории постановки целей. В основе этого процесса лежит взаимопонимание между начальниками и подчиненными по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы.

Так же эта методика применяется при организации проектных работ, в особенности, на начальной стадии, когда идет широкое обсуждение целей проекта, подходов к его решению. Практически, обязательным условием является подготовка небольшого документа, где явно перечисляются цели проекта, приводятся критерии завершенности всех частей. Пишется перспективное видение проекта. Приводятся временные рамки проекта.

В России, по нашему мнению, такая методика не имеет широкого применения по нескольким причинам:

• «Авторитарный» стиль управления многих руководителей. Ключевым моментом метода является согласование целей руководством и подчиненным (ведомыми), чего часто и не происходит.
• Отсутствие «перспективного» видения (стратегии) у большинства компаний, что не позволяет определять значимость конкретных целей и каким-то образом отмерять необходимые усилия. Соответственно, если цели ставятся разным подразделениям, то они несогласованны.
• Небольшое количество информации о методе управления по целям и отсутствие грамотной методологии при постановке данного способа управления.

Отметим, что подобные (более или менее эффективные) методы управления внедряются в России в основном в крупных компаниях, ориентированных на западный рынок. Часто управление по целям приходит в компанию вместе с какой-нибудь автоматизированной системой управления.

Использованные источники

1. www.kdelo.ru. Журнал «Кадровое дело», N1, январь 2005. ИНСТРУМЕНТАРИЙ, Правила постановки целей, Наталья ЛЕБЕДЕВА;
2. Джеральд Надлер, Шозо Хибино. «Мышление прорыва». – «Попурри», Минск 1999.

Другие статьи по теме